Aprox. 4M USD de potencial de valor modelado de AICTIONBOT™
Modelado a partir de la lógica interna de business case, expresado como potencial de valor.
KULIC Advisory · arquitectura de ejecución
Deje de culpar a las personas. Corrija el sistema de ejecución.
AICTIONBOT™ · Su agente de S2P
¿Dónde se rompe su ejecución? Basta con una frase. Le nombro la sala probable, la ruptura y la ruta seria más pequeña.
Sin detalles confidenciales · se responde una vez, no se almacena · ¿Más de una pregunta? El agente de S2P sigue preguntando →
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Un caso de referencia validado, una validación con nombre y después tres señales anonimizadas. Cada una muestra el estado de la evidencia y un límite claro.
Clase A · Caso de referencia validado
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Cerrado 1,5M EUR por debajo del presupuesto aprobado.
- Encargo de consultoría sénior en toda la cartera de proyectos
- Evaluado por escrito por el director de compras indirectas del cliente
- Recomendado públicamente en LinkedIn por validadores con rol identificado, entre ellos Ludivine Bellot
- Reconocido con un premio al mejor desempeño de consultoría de compras en el encargo
Límite de la evidenciaUn resultado de desempeño presupuestario, expresado exactamente como se entregó. No es automáticamente ahorro realizado.
Leer el registro completo →VALIDACIÓN CON NOMBRE03 DE 08 DOCUMENTOS
- Elanco · 13 de febrero de 2023
“managed with excellence”
Jose Manuel Fernandez Vidal
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Director de Operaciones, Iberia, en Elanco - SAP · 2024
“true expert on procurement tools and processes”
Jens Hinninger · SAP
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con Thomas Weinhardt, SAP Finance & Spend Management - Bayer → Elanco · 2023
“carve out from Bayer” y “35+ countries”
Sandeep Dattaraju
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con Sameer Merchant, en la implantación de Elanco Animal Health
Ocho documentos fuente, once validadores con nombre: GSK, Elanco, SAP, Toyota Europe, Ford y un escenario público de ponencia principal. Todos ellos se pueden abrir. Ver los ocho.
USD 1M+ de reducción de costes P2P reportada
Resultado implementado anonimizado; el periodo y el rol validador siguen siendo confidenciales.
USD 450K de costes evitados reportados
Resultado de control anonimizado en S/4HANA. Los costes evitados no son ahorro en efectivo.
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- Un riesgo, una pregunta pendiente y una dirección preliminar
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- Un movimiento que planea hacer y quiere poner a prueba primero
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- Puntos ciegos, el contraargumento más sólido y un claro adelante, ajustar o esperar
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- Ninguno. El valor está en la prueba durante la conversación
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Un bloqueo concreto y urgente. Treinta minutos, y después la pregunta de responsabilidad queda por escrito.
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- Ruptura probable, pregunta de responsabilidad y siguiente acción
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El mismo escalado vuelve y nadie firma. Sesenta minutos sobre la ruptura entre funciones.
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- Responsabilidad, gobernanza, derechos de decisión o fallos repetidos entre funciones
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- Hipótesis de ruptura, recomendación de ruta y un paso en 30 días
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La ruptura atraviesa funciones, sistemas y consejos. Noventa minutos, un hallazgo entre capas.
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- Una ruptura entre funciones, sistemas, traspasos o consejos
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- Un hallazgo del sistema entre funciones y una siguiente ruta justificada
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Una decisión que pesa demasiado para una sola conversación. Una ventana de siete días, consejo protegido.
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- Una decisión que pueda sostener, con el razonamiento registrado
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- Nota de decisión con razonamiento, riesgos y siguiente paso
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Cadencia de decisión sénior y apoyo a la implementación después del diagnóstico. Sin pago en línea: alcance y encaje comercial por propuesta.
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- Una fase crítica de ejecución que necesita un liderazgo sénior que rinda cuentas
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- Encargos que duran más de tres meses
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SE ABRE UN PELDAÑO, LOS DEMÁS SIGUEN LEGIBLES · ENCAJE ORIENTATIVO, LEÍDO A PARTIR DE SUS RESPUESTAS
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¿Cuánto le está costando la ruptura?
Basta con una cifra: su gasto anual direccionable. Verá de inmediato la banda de valor, el ROI y la amortización. Después, la calculadora lo precisa.
03POR DÓNDE EMPEZAR01 / 04
¿Dónde se rompe la ejecución en su caso?
- Fugas de costesAhorros acordados sobre el papel, pero el valor se fuga en la ejecución.
- Brecha de responsabilidadNadie es responsable del proceso de extremo a extremo.
- Retraso en las decisionesLas aprobaciones y decisiones tardan semanas en lugar de días.
- Fricción de ERP / sistemasEl ERP y las herramientas trabajan en contra del proceso en lugar de sostenerlo.
- Presión de proveedores / comercialCondiciones de proveedores, contratos o negociaciones bajo presión.
- Problema de adopción / capacidadesLas herramientas existen, pero la organización no las utiliza.
- Ruptura interfuncionalEl trabajo se rompe en los traspasos entre funciones.
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